Содержание:
В 2019 году в Газпромбанке началась трансформация — в компании решили пересмотреть процессы, чтобы быстрее выводить продукты на рынок и улучшать клиентский опыт. На помощь традиционным департаментам пришли Value Streams (стримы), которые выстраивают всё в духе Agile. Удается ли им это? Рассказываем вместе с командой Аgile-трансформации.
Речь не только про стикеры и доски
Agile в Газпромбанке — это не просто ежедневные встречи команды, бэклоги и двухнедельные спринты. Команда agile-трансформации стремится в первую очередь изменить культуру взаимодействия сотрудников между собой и с клиентами.
В основе — Agile-манифест, где обозначены четыре ценности:
- Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
- Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
- Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Смотря на ценности, мы не отрицаем то, что написано после «важнее», но фокусируемся на первой части предложения. Например, когда говорим «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», то не отказываемся от процессов и инструментов совсем, но с их помощью создаем такие условия, чтобы люди могли эффективно взаимодействовать друг с другом.
Допустим, по инструкции люди должны идти одним путем, но они быстрее добиваются цели другим. Актуален ли в таком случае этот процесс? Как его упростить, но сохранить ценность? Всегда ли важно начинать с технического задания — или лучше сесть и поговорить? Agile учит задавать подобные вопросы, которые помогают найти способ сделать взаимодействие проще и быстрее.
Первые шаги к трансформации в Газпромбанке
В 2019 году в банке стали появляться первые стримы — большие команды, в которые входят сотрудники с разной специализацией, но одними целями и бизнес-задачами. Стримы полностью несут ответственность за продукт и могут работать над ним на всех этапах: от идеи до сопровождения клиента.
Читай также: Что такое Values Streams и зачем они нужны банку
Одним из первых стримов стала команда, которая работает с кредитными картами.
Мы стали первыми, кто работает по Agile, потому что карточный бизнес — одно из самых динамичных направлений в рознице. Стандартные подходы здесь неэффективны: пока все стороны согласовывают и документируют выход новой карты, она уже может стать неактуальной для клиентов. Кроме того, карты — это банковский продукт, которым люди пользуются каждый день.
До появления стримов направление кредитных карт делилось на две большие части: бизнес и IT. Они действовали обособленно — на стыке работали менеджеры, которые передавали задачи IT-командам и координировали их работу.
У такой структуры были две проблемы:
- Бизнес и IT взаимодействовали не напрямую, а через менеджеров — это отнимало время. Еще участники IT-команды не всегда понимали реальную бизнес-цель проекта или IT-решения.
- На встречах и ретроспективах команды собирались в большом составе — около 40 человек. Это не давало должного эффекта — сотрудники не успевали обсудить всё, что хотели, им не хватало времени, чтобы найти решение.
Пилотные запуски Agile
Agile-коучи работают в банке с сентября 2020 года. С весны 2021-го два стрима получили статус пилотных — это потребительское кредитование и кредитные карты. На них тестируются идеи трансформации.
Юрий Иванов, agile-коуч стрима кредитных карт, рассказал, как удалось изменить структуру команды.
- Объединили представителей бизнеса и IT: сейчас они получают информацию непосредственно друг от друга.
- Большие подразделения по 40 человек, которые работают с новыми и старыми клиентами, объединились внутри в микрокоманды по 5–20 человек.
Теперь представители бизнеса и IT входят в одну команду — у них общие цели и KPI. Они проводят совместные встречи, которые актуальны для всех участников.
Изначально задача передавалась из рук в руки по пяти ступеням. Сейчас наша структура не ступенчатая, а плоская. Коллеги не ставят задачи друг другу — они их выделяют совместно, а дальше разбивают на этапы. Если возможно, разные специалисты выполняют одну задачу параллельно, чтобы ускорить выход в релиз.
Новый принцип работы над задачами — это то, над чем сейчас трудятся обе команды. Коучи стремятся уйти от подхода, когда начальник ставит задачу подчиненному или одно подразделение передает задание другому. Философия Agile подразумевает два важных момента:
- Инициировать работу может любой участник команды.
- Каждую задачу можно подвергать сомнению. Сотрудник вправе отказаться выполнять ее, если это не приблизит его к цели, например не поможет увеличить конверсию в покупку на N%.
Важную роль в этом процессе играет agile-коуч. Он не должен учреждать ценности методологии сверху, директивно внедрять гибкий подход. Agile-коуч помогает команде устроить процессы так, чтобы сотрудники сами искали задачи, которые помогут улучшить жизнь клиента и заработать банку, и сами их реализовывали.
Есть понятие степени зрелости команды. Сейчас мы по степени зрелости переходим к «организации внутри организации» — то есть сами приоритизируем задачи, сами определяем бэклог и решаем, в чем заключается ценность решения той или иной задачи и для банка, и для клиента.
Agile-коучи отмечают, что трансформация — это долгий процесс без шаблонного решения. Каждый сотрудник по-разному реагирует на перемены: кто-то воспринимает с легкостью, кто-то перестраивается долго и сложно. Поэтому изменения должны быть безопасными и эволюционными.
Когда я пришел, в мае 2021 года, у стрима уже были две попытки провести трансформацию, но они закончились не так удачно, как хотелось бы. Я открывал уже третью итерацию — команда не верила, что Agile им подходит. Еще сотрудники были уверены, что их процессы слишком специфические, их нельзя перестроить и сделать более гибкими.
Ключевые инструменты, чтобы доказать необходимость трансформации, — это общение и обучение. Важно донести:
- Как изменения сделают работу внутри команды прозрачнее — например, станет проще давать обратную связь, будет меньше правок и бюрократии.
- Как новые процессы улучшат жизнь клиента — например, команда сможет получать реальную обратную связь от пользователей и четко понимать, как повысить качество продукта.
- Как новый подход повлияет на самореализацию — например, сотрудник сможет предлагать свои идеи и ставить под вопрос рутинные задачи, которые не помогают улучшать продукты.
Сейчас стримы кредитных карт и потребительского кредитования — передовые. Они продвинулись и трансформировались сильнее других стримов. По мнению Сергея Слепакурова, мир сильно и динамично изменяется, через пару лет он уже не будет похож на тот, к которому мы привыкли. Agile помогает компаниям добиваться стабильных результатов и развивать бизнес с учетом быстрых перемен. Agile-трансформация — это способ привести компанию на позицию лидера и законодателя рыночных трендов.
Ещё больше об Agile в Газпромбанке можно узнать из этого видео:
