Стейкхолдер-менеджмент: реализуем проект без рисков и проволочек

Кто такие стейкхолдеры и почему важно с ними работать

Стейкхолдером называют сторону (сотрудника, руководителя, функцию или внешнюю организацию), которая напрямую не входит в команду проекта, но заинтересована в нем, может на него воздействовать или от него зависеть.

Такая сторона влияет на сроки, бюджеты, процессы и конечный результат. Это же утверждение верно и в обратную сторону: проект может внести серьезные коррективы в работу того или иного департамента, топ-менеджера, структуры.

Стейкхолдеры могут быть источником важных требований, видения, ресурсов и драйвить процессы, выступая палочкой-выручалочкой на определенных этапах. С другой стороны, быть причиной проволочек и конфликтных ситуаций вплоть до остановки работ — тоже могут.

Именно поэтому корректно выстроенная коммуникация позволяет нивелировать риски, собрать полную картину и заручиться поддержкой для успешной реализации проекта.

Типы стейкхолдеров

В зависимости от специфики организации, стейкхолдеров можно разделить на внешних и внутренних.

Внешние находятся за контуром компании, хотя и могут активно взаимодействовать с сотрудниками и влиять на ход работ. В этой статье мы не будем останавливаться на них подробно, а только перечислим некоторых из них: контрагенты (поставщики товаров и услуг), банки (предоставляют финансовые продукты, выступают гарантами сделок), профессиональные организации (влияют на рынок и стандарты), ведомства и регуляторы (формируют нормативно-правовое поле).

Внутренние стейкхолдеры находятся в контуре компании, непосредственно заинтересованы в ее успешности. Рассмотрим несколько видов классификаций (список неокончательный и зависит от типа проекта).

По грейду

Сотрудники — это основная движущая сила как компании в целом, так и проекта в частности и напрямую воздействуют на него.

Менеджеры управляют процессами и командами, отвечают за их координацию и достижение поставленных результатов.

Собственники, акционеры и инвесторы заинтересованы прежде всего в росте прибыли, рыночной стоимости компании, а также в максимизации возврата вложенных инвестиций (ROI).

По функциям

Финансовая служба отвечает за движение денежных средств и их учет, формирование и исполнение бюджетов, управление кредиторской и дебиторской задолженностью, а также за повышение прибыльности организации в целом.

При реализации проекта финансовая служба может способствовать или препятствовать решению финансовых вопросов.

Юридическая служба обеспечивает соответствие законодательным нормам экономической и любой другой деятельности компании. Также юристы отвечают за соблюдение ее интересов в правовом поле, включая договорные обязательства, оформление претензий, подачу исков и защиту в суде.

Эта служба может иметь серьезный вес в успешной реализации проекта, если он затрагивает юридические аспекты.

Комплаенс призван противодействовать случаям коррупции и хищения денежных средств, а также нарушениям законодательства и других требований сотрудниками компании.

Определенные составляющие проекта могут противоречить комплаенс-политике — в этом случае без своевременных корректировок работы могут обернуться сложностями и пролонгацией сроков.

Сейлз-команда отвечает за воронку продаж, наращивание базы активных заказчиков и, как следствие, выручки.

Проект может повлиять как на портфолио продуктов и услуг, так и на каналы продаж, коммуникацию с клиентами.

Маркетинг поддерживает продажи за счет широкого пула инструментов по исследованию рынка, формированию спроса и продвижению торговой марки и бренда.

От работы маркетологов может зависеть успешность проекта, если у него есть коммерческая составляющая.

ИТ-инфраструктура отвечает за программные и аппаратные решения для передачи, обработки и хранения данных.

Выделение ресурсов под проект может стать важной причиной для выстраивания своевременной коммуникации с представителями этого направления.

Техническая поддержка обеспечивает обслуживание систем и продуктов, а также оперативное решение пользовательских запросов.

Если по итогам проекта ее вовлечение и нагрузка серьезно повысятся, то несогласованность действий может негативно отразиться как на службе, так и на результате.

Как работать со стейкхолдерами

Как мы видим, влияние заинтересованных сторон может быть как положительным, так и отрицательным. Всё зависит от степени проработки взаимоотношений. Стейкхолдеров может быть очень много. При этом они не всегда очевидны, как и форматы работы с ними. Чтобы выстроить грамотную коммуникацию, потребуется их а) идентифицировать и б) приоритизировать.

Идентификация

В первую очередь необходимо составить перечень потенциальных лиц, которые тем или иным образом соприкасаются с проектом. Стоит указать имя, позицию, а также функцию, за которое лицо отвечает. Затем провести с каждым из них встречу, чтобы собрать информацию о степени вовлеченности, интересах, ожиданиях и ограничениях. Анализ этой информации поможет категоризировать стейкхолдеров.

Приоритизация

Следующий шаг — это приоритизация стейкхолдеров по четырем группам. Для каждой будет действовать своя коммуникационная стратегия. Для распределения потребуется использовать матрицу Джонсона, где есть всего два критерия:

• сила влияния/власти (высокая или низкая);
• степень заинтересованности (высокая или низкая).

Теперь необходимо распределить каждого стейкхолдера, используя график ниже.

В результате получится четыре комбинации. Давайте рассмотрим подходы по работе с каждой из них.

Высокие влияние и заинтересованность

Коммуникационная стратегия — активная работа (manage closely).

Эта группа — самые важные для проекта стейкхолдеры. Задача — максимально активно привлекать их к процессам, проводить регулярные встречи, вовлекать в обсуждение задач, обновлять статусы и запрашивать обратную связь по этапам проекта.

Частота встреч — до нескольких раз в неделю.

Высокое влияние, низкая заинтересованность

Коммуникационная стратегия — поддерживать удовлетворенность (keep satisfied).

Высокое влияние и низкая заинтересованность при недостаточном уведомлении таких стейкхолдеров может привести к серьезным проблемам вплоть до приостановки реализации проекта. Например, финансовый директор накладывает на него вето, потому что не согласовывал смету, превышающую плановую в несколько раз. Поэтому крайне важно поддерживать высокий уровень информированности и вовлечения в основные стадии проекта, а также привлекать к согласованию ключевых этапов.

Частота встреч — до нескольких раз в две недели.

Низкое влияние, высокая заинтересованность

Коммуникационная стратегия — информировать (keep informed).

Стейкхолдерам из этой группы полезно знать о ходе реализации проекта, поскольку он может повлиять на деятельность их продукта или подразделения. Поэтому лучше регулярно ставить коллег в известность об основных изменениях по проекту, при этом информируя, но не запрашивая согласования.

Частота встреч — до нескольких раз в месяц.

Низкое влияние, низкая заинтересованность

Коммуникационная стратегия — мониторить (monitor).

Стейкхолдеры этого типа не требуют серьезного вовлечения в дела проекта. Задача в данном случае — держать их в курсе кардинальных изменений. Одним из вариантов коммуникации могут стать общие встречи, новостная рассылка или материал на внутреннем портале компании.

Частота встреч — до нескольких раз в квартал.

Успешная работа со стейкхолдерами базируется на выстраивании корректных отношений с ними. Вовлечение, сбор обратной связи, регулярная коммуникация позволят нивелировать риски и заручиться поддержкой и ресурсами широкого круга заинтересованных сторон.