Мы поговорили с двумя опытными руководителями из банковского ИТ.
Об узких горлышках и «обезьянах на плечах»
Вадим: Один из самых ценных уроков для меня — научиться не становиться узким горлышком, через которое проходит все. Хотя у тебя в команде есть люди, все равно все ждут именно тебя. Приходит сотрудник и говорит: «Вот проблема, надо решить, поговорить с кем-то…» — и ты автоматически забираешь задачу на себя. Человек вроде не говорит прямо «сделай за меня», но де-факто ты забираешь ответственность и задачу на себя.Есть отличная книга Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и обезьяны». «Обезьяны» — это как раз такие задачи, которые тебе перекидывают. Ты сидишь обвешанный ими, а команда стоит и спрашивает: «Ну когда? Ну когда?»
Проблема не в том, что команда обращается к руководителю за помощью. Наоборот, хороший руководитель должен помогать разблокировать сложные ситуации. Плохой паттерн — когда без него не двигается ни один вопрос. Важно разделять: где действительно нужна экспертиза и влияние руководителя, а где команда справится самостоятельно.
Андрей: Полностью поддерживаю. Руководитель постоянно должен искать бутылочные горлышки — и в процессах, и в людях. Иначе команда становится зависимой от отдельных специалистов и их уникальной экспертизы.
Переход из исполнителя в руководителя
Вадим: Самая большая ловушка при переходе из роли сильного инженера в роль техлида или руководителя — это убеждение «никто не сделает лучше меня». Ты был классным специалистом, тебя поставили руководить — и ты продолжаешь все делать сам, потому что так быстрее и качественнее.Выход из ловушки включает в себя три шага:
• Принять для себя, что замыкать всё на себе — неправильно. Ты должен осознанно научиться отпускать задачи и не быть единственным «узким местом» команды. Без этого шага дальше ничего не работает, это фундамент. Сначала нужно внутренне принять эту мысль.
• Хорошо разобраться, кто в команде что умеет: поговорить, понаблюдать, провести ассессмент, разработать планы развития с членами команды.
• Принять, что иногда будет сделано чуть хуже или медленнее, чем если бы задачу делал именно ты.
Иначе ты создаешь такие условия, которые парализует команду, когда человек уходит в отпуск или болеет.
Андрей: За 20+ лет я это видел много раз. Особенно опасно, когда в команде есть уникальный специалист или уникальная технология. Если не документировать знания и не передавать их, при уходе человека процесс встает, а это может быть критически важно особенно сейчас, когда на первый план все больше выходят стандартизация и скорость.
One-to-one встречи
Андрей: Регулярные one-to-one с ключевыми людьми — это must have. Только на них ты видишь реальное состояние человека, его мотивацию, выгорание. На общих встречах это часто не заметно.Вадим: Для меня это тоже стало важным открытием. Многие техлиды этим пренебрегают. А зря. Если ты не разговариваешь с людьми один на один, ты просто не знаешь, что у них происходит.
Особенно это важно, когда приходишь в новую команду и начинаешь менять процессы. Без доверительных 1:1 люди будут скептически относиться к этим изменениям. Нужно создавать безопасную среду, где человек может открыто сказать, что его беспокоит. При этом встречи должны иметь структуру: обратная связь, договоренности, фиксация. Иначе это быстро превращается в пустой ритуал.
Обратная связь, конфликты и мотивация
Андрей: Обратную связь нужно давать быстро и конкретно. Не копить. Это касается и отдельных людей, и всей команды.Конфликты тоже нельзя замалчивать. Конструктивный конфликт — это нормально, это способ найти лучшее решение. Если же возник личный конфликт, нужно разбирать его на конкретные проявления поведения и вместе искать выход. Часто проблема оказывается не в людях, а в отсутствии четких процессов.
Вадим: А еще если в поведении человека есть проблемные моменты, которые мешают команде, важно не использовать общие оценки, а разбирать ситуацию на конкретные примеры: например, «ты часто перебиваешь коллег» или «ты не всегда даешь возможность высказаться». Дальше нужно вместе составить план коррекции и через какое-то время проверить, как идут изменения. Если положительной динамики нет и это продолжает серьезно влиять на команду, иногда приходится принимать решение о расставании. Для мотивации я стараюсь давать максимальную свободу при четких целях. Человек должен иметь необходимые доступы и возможность самостоятельно что-то менять, в том числе обращаться в другие команды, задавать вопросы или запрашивать нужную информацию. Второй важный элемент: понятный трек развития, вплетенный в реальную работу. Когда человек чувствует себя партнером, а не просто ресурсом, он намного лучше раскрывается.
Поколения и карьерный рост
Андрей: Подход к разным поколениям должен отличаться. Молодые легче меняют работу, старшие более упорные. Нужно специально смешивать их для обмена опытом.Вадим: Возраст — не главная характеристика. Есть энергичные ребята, которым нужно давать новые инициативы и быстро расширять зону ответственности. Есть более стабильные и консервативные — они предсказуемы, но изменения воспринимают тяжелее. Главное: использовать сильные стороны каждого человека.
Советы руководителям и тем, кто хочет ими стать
Вадим: Хочу сказать две важные вещи для тех, кто стремится расти дальше.Первое — иногда действительно нужно уметь подождать. Я сам когда-то был очень нетерпелив и постоянно думал: «Ну когда же уже?» Но чем выше уровень, тем меньше возможностей. Это просто особенность управленческой карьеры. Пока не появилось подходящее окно, важно расти и развиваться: нарабатывать экспертизу, закрывать значимые кейсы, расширять свой профессиональный кругозор и формировать репутацию. И тогда, когда возможность появится, ты будешь к ней готов.
Второе — это видимость. Решения о следующем шаге часто принимаются не твоим непосредственным руководителем, а на один-два уровня выше. Чтобы тебя рассматривали, важно, чтобы о тебе знали и понимали, какой ты специалист.
Делай заметные вещи, завершай важные задачи, проявляй инициативу на встречах, задавай вопросы, предлагай идеи. Все это постепенно формирует твой профессиональный образ. Когда наверху спросят «а кто этот человек?», должно остаться хотя бы хорошее воспоминание о тебе.
Многие считают, что если просто хорошо работать, то тебя обязательно заметят. К сожалению, на практике это часто работает только в рамках твоей команды.
Андрей: Сегодня требования к руководителю в ИТ значительно выше, чем 10–15 лет назад. Ты должен быть «играющим тренером» — оставаться сильным специалистом в технологиях и при этом хорошо управлять людьми. Не теряй связь с полем, не увлекайся только управлением и не превращайся в человека, который просто раздает задачи. И наоборот — даже если ты сильный технарь, не пренебрегай наукой управления людьми. Это отдельная большая компетенция.
Вадим: Главное — строй систему, в которой ты сам не являешься узким местом. Учись делегировать, ищи себе преемника, создавай доверие через регулярные one-to-one и давай людям свободу действий в рамках четких целей.
Становясь руководителем, меняй мышление: теперь твоя задача — не делать все самому лучше всех, а создавать условия, в которых команда работает эффективно даже без твоего постоянного участия. Развивай одновременно две вещи: свою техническую экспертизу и навыки управления людьми.
