Привет! Я Максим Кудашов, дизайн-директор в Газпромбанке. За 10 лет в индустрии я видел, как по-разному можно управлять дизайнерами: кто-то строит токсичную вертикаль, кто-то развивает команду так, что из неe выходят лидеры. Я — за второе. Но этому тоже надо учиться. Когда ты переходишь в управленческую роль, первое искушение — всё контролировать. Тебе кажется, что так ты избежишь ошибок, удержишь качество, сэкономишь время. На деле ты душишь рост, блокируешь инициативу и обрекаешь себя на бесконечный поток задач.
Почему микроменеджмент убивает команду
Это не просто внутренняя боль команды — это бизнес-проблема.Исследование Google в рамках проекта «Project Aristotle» показало, что команды с высоким уровнем психологической безопасности демонстрируют более высокую продуктивность и вовлечeнность.В McKinsey Digital отмечали, что децентрализация решений внутри дизайн-команд позволила крупным брендам ускорить time-to-market до 25% и снизить переработки в креативных отделах. А в IBM после внедрения системы дизайн-лидов с высокой степенью автономии, NPS вырос на 20 пунктов за 2 года, а цикл обратной связи сократился с недель до дней. Потому что люди начали действовать, а не ждать разрешения.
- Дизайнер боится принимать решения сам: он ждeт от тебя разрешения на каждую запятую.
- Креатив становится «безопасным» — никто не хочет ошибиться, поэтому все играют по шаблону.
- Ты сам перегружен: если ты «всe знаешь лучше всех» — ты же и будешь всё переделывать.
- Команда не растeт. Люди привыкают, что за них думают, и теряют инициативу. В итоге ты получаешь группу зависимых исполнителей и выгораешь первым.
Наставничество — это не мягкость, а осознанная стратегия
Быть ментором — не значит быть «добрым начальником». Это значит:- видеть потенциал и давать ему проявиться,
- объяснять не только «что не так», но и «почему»,
- уметь не влезать туда, где дизайнер способен справиться сам,
- поддерживать — но не решать за него,
- быть рядом, но не над душой.
Как я нашeл баланс в своей команде
Когда я только начинал руководить, я пытался всё контролировать: каждый макет, каждый фрейм, каждый отступ. В итоге — выгорание и команда, которая боялась проявляться. Однажды я посмотрел на свой календарь и понял: из 10 встреч 5 — это микроконтроль.Тогда я начал перестраивать подход.
1. Разделил зоны ответственности.
Мы вместе с командой расписали: кто за что отвечает, где я вмешиваюсь, а где — только комментирую. Например, синьоры и арт-директор сами презентуют решения продукту, а я подключаюсь в финальной стадии. Это дало команде чувство самостоятельности, повысило уверенность, а мне вернуло самое ценное — внимание.С правильной расстановкой менеджмента я наконец получил время на то, чтобы видеть картину целиком: думать о стратегии, управлять ожиданиями бизнеса, прорабатывать векторы роста бренда, а не тонуть в пикселях.2. Ввeл фреймворк фидбэка.
Мы договорились, что критикуем не человека, а решение. И не просто «не нравится», а всегда объясняем почему и как можно улучшить.3. Дал право на ошибку.
Мы фиксируем неудачи и называем это «обратным кейсом» — это опыт, который помогает учиться, а не повод для стыда.4. Настроил уровни автономности.
Джуны получают больше поддержки, мидлы — направление, синьоры — цели. Это позволяет каждому расти со своей скоростью.5. Учусь отпускать.
Это, пожалуй, самое сложное. Но если ты не даeшь человеку проявиться — ты сам тормозишь его развитие.Как вырастить уверенного специалиста
Доверяй, даже если страшно. Особенно, если это первая крупная задача.- Слушай, а не угадывай. Вместо «я знаю, что ты хотел сказать» — спроси прямо.
- Делись контекстом. Чем больше дизайнер знает о продукте и бизнесе, тем точнее будет решение.
- Хвали за прогресс, а не только за финал. Пусть человек знает, что его рост замечают.
- Сравнивай с собой — а не с собой идеальным. Ты тоже учился. И продолжаешь учиться.
И главное. Настоящее лидерство — не в том, чтобы «держать всe под контролем». Оно в том, чтобы дать другим вырасти, почувствовать свою силу и захотеть сделать круто не потому, что ты стоишь над душой — а потому что они сами хотят. И вот тогда появляется команда. Настоящая.
