Содержание:
Наше управление полностью работает на удаленке. В офис приезжаем на командные встречи, но это бывает крайне редко. Все привыкли к удаленке, всем комфортно — среди наших сотрудников нет тех, кто ездил бы в офис с какой-то определенной периодичностью.
Регулярные встречи онлайн
Чтобы участники команды не теряли связь друг с другом, команды проводят ежедневные конференц-коллы. Обсуждают три главных вопроса: что сделал каждый сотрудник за предыдущий день, чем планирует заняться сегодня и нужна ли в чем-то помощь коллег. Команды созваниваются в рабочие дни и утром, и вечером, за исключением пятницы — в этот день встречи проходят только утром.За счет онлайн-встреч наша команда не попала в коммуникационную яму. Все общаются, понимают, кто что делает, держат себя в тонусе. Опрос показал, что сотрудникам важно иметь такую площадку для обсуждения вопросов.
Обмен опытом между командами
Большие онлайн-встречи тоже проходят регулярно, раз в неделю. На них подводятся итоги спринта, коллеги из смежных команд обмениваются опытом по интересным кейсам или проводятся воркшопы по новым, интересным практикам, которые будут полезны в работе.В работе периодически необходимы данные из смежных областей. Живой диалог между командами помогает обмениваться знаниями.
Внутренние воркшопы
Любой специалист банка может поделиться опытом с коллегами. Например, кейсом решения конкретной задачи, техническими наработками или информацией о новых технологиях в своей области.Каждый участник команды, показывая результат и инвестируя в развитие коллег, демонстрирует свою готовность к дальнейшему росту. Помощь в развитии других членов команды — один из главных триггеров для дальнейшего карьерного роста.
Комфортный онбординг
Некоторые записи воркшопов стали частью онбординга внутри команды — эти инструкции помогают новым сотрудникам быстро погрузиться в работу.В последнее время удаленный онбординг у нас развился очень сильно. Сначала была одна страница с доступами к рабочим системам. Потом появились онлайн-встречи с коллегами. Теперь есть и видеоматериалы: новый сотрудник всегда может вернуться к роликам и вспомнить, что там говорят о необходимом инструментарии.
Об адаптации новых сотрудников читайте в статье «Почему нам нравится, как устроен удаленный онбординг в Газпромбанке».
Кружки качества
Совершенных процессов и технологий не существует — но команды внутри Управления подготовки данных их постоянно улучшают с помощью кружков качества. Участники команды собираются в мини-группы, выявляют внутреннюю проблему и ищут решение, которое позволит внести корректировки или внедрить новые, лучшие практики работы.В команде мы стараемся выстраивать взаимоотношения между руководством и подчиненными по принципу «инициатива должна идти снизу». Поощряем самые разные предложения со стороны сотрудников — например, собрать тот же кружок качества. Как показывает практика, если человек занят только рутинными рабочими процессами, он чувствует себя винтиком в большой системе, который легко заменить. А когда есть возможность проявить себя в других направлениях, выступить с инициативой, что-то поменять и увидеть результаты этих изменений, — тогда специалист чувствует себя важной частью единого целого.
Обратная связь и обучение
В каждой команде сотрудник периодически общается с руководителем один на один. Руководитель помогает решить сложности и подсвечивает зоны роста сотрудника — подсказывает, в каком направлении он может двигаться. Кроме того, руководители ценят, когда сотрудники проходят курсы и семинары для профессионального развития.Мы много инвестируем в развитие сотрудников и приветствуем их тягу к образованию. Предлагаем использовать внутренний портал обучения Газпромбанка, а также проходить внешние курсы, чтобы развивать софт- и хард-скиллы.
Развитие внутри команды
Претендовать на карьерный рост могут те сотрудники, которые готовы расти внутри команды и проявлять инициативу.Если сотрудник качественно выполняет свою работу, проявляет заинтересованность и инвестирует в развитие себя и коллег, то мы создаем все условия для продвижения в карьере. Например, когда начался быстрый рост команды, чтобы не потерять фокус внимания на всех процессах, мы выделили тимлидов, которые наиболее компетентны в своих областях. Большинство из них пришли в команду 1-1,5 года назад простыми дата-инженерами. Сейчас они — руководители направлений и выстраивают работу своих мини-команд (от 3 человек).
Как это работает на практике: кейс Управления подготовки данных
Данил Пащенко начал работать в Газпромбанке с декабря 2020 года. Он пришел в команду на должность главного аналитика данных в Департамент анализа данных моделирования, а сейчас занимает должность исполнительного директора по данным.
— Когда я пришел в команду, я был, наверное, вторым сотрудником из региона, который работал на удаленке. Тогда это было новшеством для банка, но, на мой взгляд, эксперимент удался, и сейчас четверть моих коллег работает удаленно из других городов
У меня не было цели сделать стремительную карьеру, я просто старался хорошо выполнять свои задачи. Честно говоря, если сравнить код, который я писал два года назад, и код, который пишу сейчас — виден значительный прогресс, сказались новые знания и опыт.
Отмечу несколько моментов, которые помогли мне вырасти. Первый — это постоянное изучение чего-то нового. В программировании необходимо постоянно совершенствовать свои навыки. Отрасль очень быстро развивается, и необходимо тоже «всегда быть в движении», чтобы оставаться хотя бы на своем уровне. Кроме этого, необходима постоянная практика. Если, условно говоря, ты не пишешь код две-три недели, то уже что-то забывается. Банк всячески содействует обучению и личному развитию: есть множество курсов и программ, а к коллегам всегда можно обратиться за советом.
Способствовало росту еще и то, что я начал брать ответственность за внутренние проекты. Я проводил довольно много внутренних обучений для своих коллег — примерно на протяжении полугода я был спикером большинства воркшопов. Также занимался наставничеством новых сотрудников, которые приходили к нам в управление.
Важно развиваться не только в своей отрасли, но еще и в смежных, хотя бы немного. В области дата-инженерии мы очень тесно работаем с коллегами, которые занимаются непосредственной разработкой моделей. Чтобы облегчить нашу коммуникацию, я тоже погрузился в эту тему. Думаю, что руководство всегда замечает целеустремленность сотрудника и его тягу к новым знаниям.
Я бы посоветовал ребятам, которые работают на удаленке, проявлять больше инициативы в своих текущих задачах, не делать, что-то «для галочки». Не нужно бояться включать критическое мышление — лучше всегда сделать чуть больше, чем требуется в конкретной задаче.
Если есть непонятные моменты, их всегда стоит уточнять. Многие молодые айтишники боятся подойти и что-то спросить у руководителя. Из-за этого возникают недопонимание, на задачу уходит больше времени, чем нужно.
Ну и, главное, нужно понимать, что удаленка — это точно такая же работа как и в офисе, здесь мы работаем столько же. Не бойтесь даже на удаленке брать на себя дополнительную ответственность, а также развивать свои технические навыки — руководство это обязательно оценит.
